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ERP在中國的應用與發展

發表時間:2019-10-29 14:17

ERP在中國的應用與發展

    有關ERP的引入是許多企業頗為關注的問題。自從1981年沈陽**機床廠從德國工程師協會引進了**套 MRP II 軟件以來,MRP II/ERP在中國的應用與推廣已經歷了近20年從起步、探索到成熟的風雨歷程。據不完全統計,我國目前已約有700家企業購買或使用了這種先進的管理軟件。然而,其應用的效果很不平衡,各個企業差距較大。為此,我們很有必要對整個過程進行一下回顧和思考。

回顧我國的MRPII/ERP的應用和發展過程,大致可劃分為三個階段:

**階段:啟動期。

        這一階段幾乎貫穿了整個八十年代,其主要特點是立足于MRPII的引進、實施以及部分應用階段,其應用范圍局限在傳統的機械制造業內(多為機床制造、汽車制造等行業)。由于受多種障礙的制約,應用的效果有限,被人們稱之為“三個三分之一論”階段。

        在八十年代,中國剛進入市場經濟的轉型階段,企業參與市場競爭的意識尚不具備或不強烈。企業的生產管理問題重重:機械制造工業人均勞動生產率大約僅為先進工業國家的幾十分之一;產品交貨周期長;庫存儲備資金占用大、設備利用率低等等。為了改善這種落后的狀況,我國機械工業系統中一些企業如沈陽**機床廠,沈陽鼓風機廠,北京**機床廠、**汽車制造廠,廣州標致汽車公司等先后從國外引進了MRPII軟件。作為MRPII在中國應用的先驅者, 它們曾經走過了一段坎坷而曲折的道路。

        首先,存在著管理軟件本身的技術問題。當時引進的國外軟件大都是運行在大、中型計算機上,多是相對封閉的專用系統,開放性、通用性極差,設備龐大,操作復雜,系統性能的提升困難。而且國外的軟件沒有完成本地化的工作,再有就是耗資巨大等,同時又缺少相應配套的技術支持與服務;其次,存在著缺少MRPII應用與實施的經驗問題。再次,存在著思想認識上的障礙問題。當時企業的領導大都對這一項目的重視程度不夠,只是將其視作為一項單純的計算機技術。盡管如此,仍有些企業獲得了一些效益,如北京**機床廠、沈陽機床廠和沈陽鼓風機廠等;也有的企業應用并不理想,例如廣州標致汽車公司在八十年代后期共斥資2000多萬法郎從法國引進了MRPII系統并安裝在兩臺BULL公司的DPS7000主機上,目標是實現對全公司的訂單、庫存、生產、銷售、人事、財務等進行統一管理,以提高公司的運營效益,但結果其應用的部分尚達不到軟件系統的十分之一功能。故從整體來看,企業所得到的效益與巨大的投資及當初的宏圖大略相去甚遠。

        為此,有些人認為“國外的MRPII軟件不適合中國的國情和廠情”;一些專家學者在分析和總結這段的應用情況后,提出了“三個三分之一”論點,即:“國外的MRPII軟件三分之一可以用,三分之一修改之后可以用,三分之一不能用?!边@就是被人們戲稱的“三個三分之一”論階段。

第二階段:成長期。

        這一階段大致是從1990年至1996年,其主要特征是MRPII/ERP在中國的應用與推廣取得了較好的成績,從實踐上否定了以往的觀念,被人們稱為“三個三分之一休矣”的階段。

        該階段唱主角的大多還是外國軟件。隨著改革開放的不斷深化,我國的經濟體制已從計劃經濟向市場經濟轉變,產品市場形勢發生了顯著的變化。這對傳統的管理方式提出了嚴峻的挑戰。該階段的管理軟件雖仍然主要還是定位在MRPII軟件的推廣與應用上,然而涉及的領域已突破了機械行業而擴展到航天航空、電子與家電、制藥、化工等行業。典型的企業有成都飛機制造工業公司、廣東科龍容聲冰箱廠、山西經緯紡織機械廠、上海機床廠、一汽-大眾汽車集團等。此外,象北京**機床廠、沈陽機床廠、沈陽鼓風機廠等老牌的MRPII用戶在啟動了國家“863”CIMSComputer Integrated Manufacturing System 計算機集成制造系統)重點工程后,都先后獲得了可喜的收益。如北京**機床廠的管理信息系統實現了以生產管理為核心,聯接了物資供應、生產、計劃、財務等各個職能部門,可以迅速根據市場變化調整計劃、平衡能力,效率提高了30多倍,為此于199511月獲得了美國制造工程師學會(SME)授予的“工業領先獎”;廣東科龍容聲冰箱廠的MRPII項目,經美國APICS(美國生產與庫存管理協會 American Production and Inventory Control Society Inc. 創建于1957年)的專家認定達到了A級應用水平,等等??傊?,大多數的MRPII用戶在應用系統之后都獲得了或多或少的收益,這是不容否定的事實。

      之所以取得了這樣的成績,主要原因在于:一是計算機技術的發展。如客戶機/服務器體系結構和計算機網絡技術的推出和普及、軟件系統在UNIX小型機/工作站上以及微機平臺上的擴展和軟件開發趨勢的通用性和開放性都使得MRPII的應用向更深更廣的范圍發展;二是由于中國企業已進入體制轉變和創新階段,積極地革新企業管理制度和方法,并采用新型的管理手段來增強企業的綜合實力;三是一些國外的軟件公司已完成了本地化的工作,其產品在開放性和通用性方面也作了許多改善,同時我國的財務制度和市場機制也逐漸向國際化靠攏,再有就是一些國內的公司對國外軟件經過二次開發和改裝后形成了國內版本的軟件并將其推向市場,使得中國的企業有了更廣的選擇范圍;四是人們在經過了一段學習和探索之后,在觀念上開始轉變,實踐上也積累了一定的經驗。為此,業界有識之士高聲疾呼“三個三分之一休矣”,進而對該階段MRPII在中國的推廣和應用給予了肯定。

      但不容忽視的是,雖然取得了較大的成績,也存在著諸多不足之處,主要有:(1)企業在選擇和應用MRPII時缺少整體的規劃;(2)應用范圍的廣度不夠,基本上是局限在制造業中;(3)管理的范圍和功能只限于企業的內部,尚未將供應鏈上的所有環節都納入到企業的管理范圍之內;(4)部分企業在上馬該項目時未對軟件的功能和供應商的售后技術支持作詳細和全面的考察,造成不必要的浪費。

第三階段:成熟期。

        該時期是從1997年開始到下世紀初的整個時期,其主要特點是ERP的引入并成為主角;應用范圍也從制造業擴展到第二、第三產業;并且由于不斷的實踐探索,應用效果也得到了顯著提高,因而進入了ERP應用的“成熟階段”。

        第三產業的充分發展正是現代經濟發展的顯著標志。金融業早已成為現代經濟的核心,信息產業日益成為現代經濟的主導,這些都在客觀上要求有一個具有多種解決方案的新型管理軟件來與之相適應。因此ERP就成為了該階段的主角,并把它的觸角伸向各個行業,特別是對第三產業中的金融業、通信業、高科技產業、零售業等情有獨鐘。從而使ERP的應用范圍大大地擴展。例如德國**的ERP軟件供應商SAP公司就推出了多種行業的解決方案,其中除了傳統的制造業外,還有金融業、高科技產業、郵電與通信業、能源(電力、石油與天然氣、煤炭業等)、公共事業、商業與零售業、外貿行業、新聞出版業、咨詢服務業、甚至于醫療保健業和賓館酒店等行業的解決方案。

        另外,隨著市場經濟的發展,中國企業原有的經營管理方式早已不適應劇烈競爭的要求。企業面臨的是一個越來越激烈的競爭環境,ERP卻由于具有更多的功能而漸被企業所青睞。它可為企業提供投資管理、風險分析、跨國家跨地區的集團型企業信息集成、獲利分析、銷售分析、市場預測、決策信息分析、促銷與分銷、售后服務與維護、全面質量管理、運輸管理、人力資源管理、項目管理以及利用 Internet 實現電子商務等MRPII不具備的功能,企業能利用這些工具來擴大經營管理范圍,緊跟瞬息萬變的市場動態,參與國際大市場的競爭,獲得豐厚的回報。

     然而,在新的形勢下又出現了新的問題,其主要表現在:(1)企業在實施ERP項目時存在著“穿新鞋走老路”的現象。多數企業未能把業務流程的優化重組與實施ERP有效地結合起來,造成了只是用計算機代替了原有的手工操作的情況,造成了ERP的功能難以全面發揮。(2)國內ERP市場尚不成熟,廠商行為難以規范。例如個別公司為了達到自己的銷售目的,不管其產品是否適合賣方的實情,不負責任地達成合同,導致了后面的實施工作無法進行和效果不佳的結局。

    但是,不管怎么說,目前我國的宏觀環境正在日益完善,今后企業的興衰存亡將更多地取決于企業自身的競爭能力。在這種形勢下,我們相信在“成熟階段”,中國將有越來越多的企業會認同ERP并使用它,實現科技與管理雙輪并進,企業的管理水平和經濟效益將會大為提高。

    上面我們從ERP在我國應用發展歷史的角度進行了介紹。最后,為了讓大家對ERP在中國企業里的應用情況有一個更清楚的了解,我們再從具體實施ERP或將要實施ERP的企業的角度來看一看,它們對ERP系統是如何認識的:

        1. 以進為“上”型。指關注企業管理新發展,采取“拿來主義”態度,積極地學習、借鑒,當條件成熟時及時上馬的企業。如大眾汽車有限公司從19961月開始使用SAPR/3系統,應用至今已超過兩年時間,其長期影響仍在觀察統計當中。但從一汽大眾總經理陸林奎的一席話已經可以窺見一斑:“原來我們測算了一下一汽-大眾的年保本點可能要達到8萬輛,利用先進的管理技術詳細測算了我們汽車成本的構成后,積極開發了一些盈利高的汽車產品,最后實際生產3.5萬輛就可實現保本,所以我們1997年的生產銷售超過了4.2萬輛,年底盈利了2個億”。

        2. 盲目樂觀型。這些企業對ERP認識模糊,混淆了“ERP軟件”與“ERP系統”的概念。他們認為,只要投入一定的資金購置計算機硬件和某種ERP軟件,就能解決企業這樣那樣的老大難問題?;蛘呔褪瞧髽I為上而上,追趕潮流,把錢花在外部包裝上。其實,ERP系統能否成功實施,關鍵是企業要踏踏實實地做好5個“P”的工作,即Process(業務流程改造)、People(人力資源和組織)、Practice(業務行為規范)、Products(信息產品支持)、Partnership(選擇合作伙伴)。沒有“5P”打基礎,只是盲目樂觀,企業注定隱患叢生。

     3. 懷疑觀望型。當前ERP軟件市場大體“一頭熱”,說明了持這種想法的企業占到多數。他們認為,ERP是舶來品,尚未經過中國國情的“改造”。再加之,許多企業曾經上馬的MRP II系統運行不利,更使得他們提出“ERP究竟是否適合中國的企業”這種疑問。

     所以,我們還應看到,盡管現在ERP在我國呈現出了迅猛發展之勢,但是仍舊有很多企業對ERP的應用存在著一些不正確的態度和看法,這無疑會在很大程度上影響到這些企業實施ERP的效果,對于ERP今后在中國的進一步推廣與應用也是不利的,因此,為了適應未來全球化的激烈競爭,我們的企業無論是對ERP,還是對先進的管理技術和思想,都應該有一個全面的、清醒的認識。


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